Kako da zaposleni postanu nosioci promena, a menadžment samo podrška u realizaciji ideja, uz korišćenje Lin alata?

Da li je to skup alata koje je potrebno implementirati ili je Lin način organizovanja kompanije, zapravo, nešto drugo? Da li je potrebno prvo implementirati najpoznatiji Lin alat za organizaciju radnog prostora 5S pa zatim preći na organizaciju procesa održavanja mašina i opreme, odnosno TPM alat, pa onda ići dalje ili je neki drugi redosled bolji i svrsishodniji?

Ovo su pitanja na koja često nailaze stručnjaci iz domaće kompanije Tekor Konsalting (Tecor Consulting) koja se bavi organizacijom i optimizacijom poslovnih procesa.

Mnoge kompanije su krenule u implementaciju tako da je jak i odlučan menadžment nametao nove načine rada. Iako rezultati nisu izostali, prvom prilikom kada je takav menadžment posustao zbog drugih, prioritetnijih obaveza, dostignuti rezultati su počeli da slabe, a procesi da se urušavaju.

Ovo nas dovodi do zaključka da je ispravna implementacija Lina, pa i drugih značajnih promena u organizaciji rada, nešto više od puke primene alata, modela i načina rada.

„Organizaciona kultura jede svaku strategiju za doručak. Shvatio sam da Lin organizacija nije organizacija koja je primenila Lin alate, već ona koja je uspela da uspostavi Lin način razmišljanja svakog pojedinca u toj kompaniji“, kaže Nikola Marjanović iz Tekor Konsaltinga.

Lin je, dakle, način razmišljanja ili kultura kompanije da motiviše svakog zaposlenog da razmišlja kako posao koji obavlja može da realizuje na lakši, brži, efikasniji način, a da koristi od toga imaju svi - od dobavljača sirovina, preko zaposlenih, menadžmenta i kompanije do samog kupca usluga ili proizvoda koji proizvodimo.

Primenom ovog modela prvo osnažujemo zaposlene u kompanijama u kojima smo angažovani kao konsultanti, nakon čega alatima analize efikasnosti procesa osvestimo prostor za unapređenje i gubitke koji trenutno postoje.

Zatim, edukujemo zaposlene i učimo ih kako da razmišljaju na Lin način, kako da identifikuju prostor za poboljšanje i razviju predloge novog načina rada. Dolazimo do toga da zaposleni postaju nosioci promena, a menadžment samo podrška u realizaciji ideja. Ovim pristupom došli smo do toga da su unapređenja postala trajno održiva, a postignuti rezultati stabilni, dugotrajni i daleko veći.

Lin alati, sa početka priče, više nisu cilj već su postali sredstvo pomoću koga dolazimo do cilja. Njihova pravila i svrha nas vode i pomažu nam da postanemo bolji i efikasniji. Primera radi, čekić kao alat nam pomaže da zakucamo ekser, ali zakucani ekser nije cilj, cilj je zakačena slika na zidu.

Tako nam i Lin alat 5S pomaže da uredimo radni prostor, ali uredan radni prostor nije cilj. Cilj je bezbedan rad koji delom postižemo i implementacijom alata 5S, ali na način koji je nama potreban i dovoljan.

Promena organizacione kulture u ovom smislu je ponekad i višegodišnji poduhvat. Oni koji su istrajali u gradnji svoje kompanije na Lin principima, danas sa svojim zaposlenima uživaju radeći u tim preduzećima. Praksa je pokazala da je efikasnost kompanije moguće višestruko unaprediti.

„U zavisnosti od proizvoda i složenosti procesa, ali i trenutnog stepena organizovanosti kompanije u kojima smo radili i radimo, rezultati unapređenja se kreću od 30% do 200% povećanja produktivnosti, a pored toga i značajnog povećanja zadovoljstva zaposlenih i lojalnosti firmi u kojoj rade“, objašnjava Marjanović učinke implementacije Lin alata.

On kaže da je, u jednoj od kompanija sa kojom su implementirali ove alate, broj angažovanih viljuškara je bio 15, sa jasnom podelom rada. Uz pomoć alata špageti mapa, planiranja i oprimizacije međuprocesnih zaliha, uvođenjem standarnih operacija i definisanja ruta, broj angažovanih viljuškara je sveden na 9, a viljuškaristi su bili zadovoljniji i lakše obavljali svoje poslove, jer tačno znaju šta rade bez mnogobrojnih poziva. Sada rade pametnije, a ne više, postižući bolje učinke.