Да ли се у свим породицама води рат око наследника као у телевизијској серији

Као и примери из стварног живота које прате светски медији, многе књиге, филмови и ТВ серије засноване на причама о покушајима да се породично богатство и моћ пренесу кроз генерације показују колико овај трансфер може бити фасцинантан.

Али док нека породична предузећа морају да превазиђу сукобе и повластице док млађи чланови породице преузимају контролу, други успевају да „предају штафету“ без проблема. Заиста, иако то може бити прилика да чланови породице међусобно буквално зарате, одлука о планирању наследника такође одређује дугорочни опстанак предузећа.

Породична предузећа имају различите праксе и балансирају на различите начине да постигну тај циљ. Али постоје неки обрасци који изгледа доприносе одржавању одређених породица у послу генерацијама. Истраживања показују да постоје три кључне фазе кроз које чланови породице морају да прођу да би стекли знање потребно за успешно преузимање вођства у компанији: постављање правила, припремање наследника и предаја штафете.

Постављање правила

У породичном послу успешност често захтева много више од једноставне формуле талента и вештине. Прикупљање различитих врста знања заснованог на заједничком раду свих чланова породице може бити једнако важно – посебно када је у питању породични посао. „Свит Мандарин“ – у једном тренутку најбољи локални кинески ресторан у Великој Британији, према ТВ кувару Гордону Ремзију – настао је из три генерације кувара из исте породице, на пример.

Ови породични ритуали постављају правила понашања заснована на заједничкој, често богатој и разноликој историји док различите генерације комуницирају унутар и изван посла. Вештине и приче (или знања) се преносе између генерација. Али и особине личности као што је издржљивост и упорност које могу помоћи у припреми млађих чланова породице за опстанак у послу.

Припремање наследника

Дакле, када су млађе генерације спремне за свој први радни дан у породичној фирми, одакле да почну? Недавни покушаји планирања наследника у компаније LVMH – у власништву најбогатијег човека на свету, Бернарда Арноа – осветлили су фасцинантан свет породица које поседују и контролишу неколико предузећа.

Ово је начин да се помогне млађим генерацијама да преузму контролу, често постепено. Ове породице успостављају, стичу и управљају породичним предузећима паралелно током дужег временског периода. Ово представља полигон за обуку млађих генерација.

Овако сложени породични портфељи долазе у различитим облицима и величинама. Поред француског LVMH-а, други примери укључују "Grupo Carso", мексички конгломерат који се бави малопродајом, енергијом и грађевинарством, између осталих индустрија, и који контролише породица Слим. Или индијска "Tata Group", која укључује компаније у аутомобилској, индустрији производње челика и авио индустрији. Њиме управља породица Тата преко матичне компаније "Tata Sons".

И то не раде само међународни корпоративни гиганти. Постоје многе инспиративне, а често и драматичне приче о томе како различити чланови једне или више породица утичу на стварање, развој, аквизицију, па чак и отпуштање различитих делова мањих фирми како би се обликовало портфолио породичног бизниса.

Истраживање професора др Алана Дискјуа Круза и др Бингбинг Џи са Универзитета у Ланкастеру, указује да изградња ових фирми није само стварање финансијских предности, надметање и жеља за ширењем или иновацијом. Такође се може односити на породичне снове, динамику, сукобе и кризе.Како се портфолио предузећа развија, растућа менаџерска сложеност може натерати лидере да траже идеалног члана породице који би водио одређену пословну јединицу, одељење или цео конгломерат. На одлуке коме треба поверити да води утичу не само пословни циљеви, већ и проналажење начина да се ефикасније уравнотеже породичне амбиције, вештине и одговорности.

Преношење штафете

Портфолио породичног бизниса би такође могао да понуди млађим генерацијама „забавиште“, окружење у којем могу да истражују и експериментишу са новим идејама или најбољим праксама, греше и покушавају поново. Они могу да искористе то време да докажу да су способни да управљају постојећом породичном имовином, као и да имају довољно предузетничке памети да наставе да их граде.

Процес тражења нових могућности, често креирања или стицања нових подухвата, може се затим наставити кроз генерације. А такав приступ може помоћи у припреми неколико потенцијалних наследника или чак олакшати преношење штафете већем броју жељних кандидата.

Са таквом „обуком“ може да се почне веома рано са члановима породице који желе да буду укључени у посао. Ово посебно важи за оне са различитим вештинама и амбицијама, и где садашње генерације још увек не размишљају о пензионисању.

У случају LVMH-а, на пример, можда тек сада видимо крајњи резултат дугог и промишљеног приступа дотеривања чланова породице да воде различите пословне јединице док претходна генерација остаје укључена.

Породице које стварају таква „забавишта“ могле би да смишљају решења за непредвиђене, будуће дилеме наслеђивања. И на овај начин могу да заштите и развију породични бизнис за још много генерација које долазе.