Како да запослени постану носиоци промена, а менаџмент само подршка у реализацији идеја, уз коришћење Лин алата?

Да ли је то скуп алата које је потребно имплементирати или је Лин начин организовања компаније, заправо, нешто друго? Да ли је потребно прво имплементирати најпознатији Лин алат за организацију радног простора 5С па затим прећи на организацију процеса одржавања машина и опреме, односно ТПМ алат, па онда ићи даље или је неки други редослед бољи и сврсисходнији?

Ово су питања на која често наилазе стручњаци из домаће компаније Текор Консалтинг (Тecor Consulting) која се бави организацијом и оптимизацијом пословних процеса.

Многе компаније су кренуле у имплементацију тако да је јак и одлучан менаџмент наметао нове начине рада. Иако резултати нису изостали, првом приликом када је такав менаџмент посустао због других, приоритетнијих обавеза, достигнути резултати су почели да слабе, а процеси да се урушавају.

Ово нас доводи до закључка да је исправна имплементација Лина, па и других значајних промена у организацији рада, нешто више од пуке примене алата, модела и начина рада.

„Организациона култура једе сваку стратегију за доручак. Схватио сам да Лин организација није организација која је применила Лин алате, већ она која је успела да успостави Лин начин размишљања сваког појединца у тој компанији“, каже Никола Марјановић из Текор Консалтинга.

Лин је, дакле, начин размишљања или култура компаније да мотивише сваког запосленог да размишља како посао који обавља може да реализује на лакши, бржи, ефикаснији начин, а да користи од тога имају сви - од добављача сировина, преко запослених, менаџмента и компаније до самог купца услуга или производа који производимо.

Применом овог модела прво оснажујемо запослене у компанијама у којима смо ангажовани као консултанти, након чега алатима анализе ефикасности процеса освестимо простор за унапређење и губитке који тренутно постоје.

Затим, едукујемо запослене и учимо их како да размишљају на Лин начин, како да идентификују простор за побољшање и развију предлоге новог начина рада. Долазимо до тога да запослени постају носиоци промена, а менаџмент само подршка у реализацији идеја. Овим приступом дошли смо до тога да су унапређења постала трајно одржива, а постигнути резултати стабилни, дуготрајни и далеко већи.

Лин алати, са почетка приче, више нису циљ већ су постали средство помоћу кога долазимо до циља. Њихова правила и сврха нас воде и помажу нам да постанемо бољи и ефикаснији. Примера ради, чекић као алат нам помаже да закуцамо ексер, али закуцани ексер није циљ, циљ је закачена слика на зиду.

Тако нам и Лин алат 5С помаже да уредимо радни простор, али уредан радни простор није циљ. Циљ је безбедан рад који делом постижемо и имплементацијом алата 5С, али на начин који је нама потребан и довољан.

Промена организационе културе у овом смислу је понекад и вишегодишњи подухват. Они који су истрајали у градњи своје компаније на Лин принципима, данас са својим запосленима уживају радећи у тим предузећима. Пракса је показала да је ефикасност компаније могуће вишеструко унапредити.

„У зависности од производа и сложености процеса, али и тренутног степена организованости компаније у којима смо радили и радимо, резултати унапређења се крећу од 30% до 200% повећања продуктивности, а поред тога и значајног повећања задовољства запослених и лојалности фирми у којој раде“, објашњава Марjановић учинке имплементације Лин алата.

Он каже да је, у једној од компанија са којом су имплементирали ове алате, број ангажованих виљушкара је био 15, са јасном поделом рада. Уз помоћ алата шпагети мапа, планирања и опримизације међупроцесних залиха, увођењем стандарних операција и дефинисања рута, број ангажованих виљушкара је сведен на 9, а виљушкаристи су били задовољнији и лакше обављали своје послове, јер тачно знају шта раде без многобројних позива. Сада раде паметније, а не више, постижући боље учинке.