Da li se u svim porodicama vodi rat oko naslednika kao u televizijskoj seriji

Kao i primeri iz stvarnog života koje prate svetski mediji, mnoge knjige, filmovi i TV serije zasnovane na pričama o pokušajima da se porodično bogatstvo i moć prenesu kroz generacije pokazuju koliko ovaj transfer može biti fascinantan.

Ali dok neka porodična preduzeća moraju da prevaziđu sukobe i povlastice dok mlađi članovi porodice preuzimaju kontrolu, drugi uspevaju da „predaju štafetu“ bez problema. Zaista, iako to može biti prilika da članovi porodice međusobno bukvalno zarate, odluka o planiranju naslednika takođe određuje dugoročni opstanak preduzeća.

Porodična preduzeća imaju različite prakse i balansiraju na različite načine da postignu taj cilj. Ali postoje neki obrasci koji izgleda doprinose održavanju određenih porodica u poslu generacijama. Istraživanja pokazuju da postoje tri ključne faze kroz koje članovi porodice moraju da prođu da bi stekli znanje potrebno za uspešno preuzimanje vođstva u kompaniji: postavljanje pravila, pripremanje naslednika i predaja štafete.

Postavljanje pravila

U porodičnom poslu uspešnost često zahteva mnogo više od jednostavne formule talenta i veštine. Prikupljanje različitih vrsta znanja zasnovanog na zajedničkom radu svih članova porodice može biti jednako važno – posebno kada je u pitanju porodični posao. „Svit Mandarin“ – u jednom trenutku najbolji lokalni kineski restoran u Velikoj Britaniji, prema TV kuvaru Gordonu Remziju – nastao je iz tri generacije kuvara iz iste porodice, na primer.

Ovi porodični rituali postavljaju pravila ponašanja zasnovana na zajedničkoj, često bogatoj i raznolikoj istoriji dok različite generacije komuniciraju unutar i izvan posla. Veštine i priče (ili znanja) se prenose između generacija. Ali i osobine ličnosti kao što je izdržljivost i upornost koje mogu pomoći u pripremi mlađih članova porodice za opstanak u poslu.

Pripremanje naslednika

Dakle, kada su mlađe generacije spremne za svoj prvi radni dan u porodičnoj firmi, odakle da počnu? Nedavni pokušaji planiranja naslednika u kompanije LVMH – u vlasništvu najbogatijeg čoveka na svetu, Bernarda Arnoa – osvetlili su fascinantan svet porodica koje poseduju i kontrolišu nekoliko preduzeća.

Ovo je način da se pomogne mlađim generacijama da preuzmu kontrolu, često postepeno. Ove porodice uspostavljaju, stiču i upravljaju porodičnim preduzećima paralelno tokom dužeg vremenskog perioda. Ovo predstavlja poligon za obuku mlađih generacija.

Ovako složeni porodični portfelji dolaze u različitim oblicima i veličinama. Pored francuskog LVMH-a, drugi primeri uključuju "Grupo Carso", meksički konglomerat koji se bavi maloprodajom, energijom i građevinarstvom, između ostalih industrija, i koji kontroliše porodica Slim. Ili indijska "Tata Group", koja uključuje kompanije u automobilskoj, industriji proizvodnje čelika i avio industriji. Njime upravlja porodica Tata preko matične kompanije "Tata Sons".

I to ne rade samo međunarodni korporativni giganti. Postoje mnoge inspirativne, a često i dramatične priče o tome kako različiti članovi jedne ili više porodica utiču na stvaranje, razvoj, akviziciju, pa čak i otpuštanje različitih delova manjih firmi kako bi se oblikovalo portfolio porodičnog biznisa.

Istraživanje profesora dr Alana Diskjua Kruza i dr Bingbing Dži sa Univerziteta u Lankasteru, ukazuje da izgradnja ovih firmi nije samo stvaranje finansijskih prednosti, nadmetanje i želja za širenjem ili inovacijom. Takođe se može odnositi na porodične snove, dinamiku, sukobe i krize.Kako se portfolio preduzeća razvija, rastuća menadžerska složenost može naterati lidere da traže idealnog člana porodice koji bi vodio određenu poslovnu jedinicu, odeljenje ili ceo konglomerat. Na odluke kome treba poveriti da vodi utiču ne samo poslovni ciljevi, već i pronalaženje načina da se efikasnije uravnoteže porodične ambicije, veštine i odgovornosti.

Prenošenje štafete

Portfolio porodičnog biznisa bi takođe mogao da ponudi mlađim generacijama „zabavište“, okruženje u kojem mogu da istražuju i eksperimentišu sa novim idejama ili najboljim praksama, greše i pokušavaju ponovo. Oni mogu da iskoriste to vreme da dokažu da su sposobni da upravljaju postojećom porodičnom imovinom, kao i da imaju dovoljno preduzetničke pameti da nastave da ih grade.

Proces traženja novih mogućnosti, često kreiranja ili sticanja novih poduhvata, može se zatim nastaviti kroz generacije. A takav pristup može pomoći u pripremi nekoliko potencijalnih naslednika ili čak olakšati prenošenje štafete većem broju željnih kandidata.

Sa takvom „obukom“ može da se počne veoma rano sa članovima porodice koji žele da budu uključeni u posao. Ovo posebno važi za one sa različitim veštinama i ambicijama, i gde sadašnje generacije još uvek ne razmišljaju o penzionisanju.

U slučaju LVMH-a, na primer, možda tek sada vidimo krajnji rezultat dugog i promišljenog pristupa doterivanja članova porodice da vode različite poslovne jedinice dok prethodna generacija ostaje uključena.

Porodice koje stvaraju takva „zabavišta“ mogle bi da smišljaju rešenja za nepredviđene, buduće dileme nasleđivanja. I na ovaj način mogu da zaštite i razviju porodični biznis za još mnogo generacija koje dolaze.